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能成大事的领导,都有这3个共性

管理者的任务,不是去改变人,而在于运用每一个人的才能,从而使组织的整体效益得到成倍的增长。

|本文由正和岛原创
|首发于微信公众号:正和岛(ID:zhenghedao)

当我们谈管理的时候,总是绕不开一个名字:彼得·德鲁克。被誉为“现代管理学之父”的德鲁克,一生写了39本书,其中15本是讲管理的。

德鲁克认为,在知识社会,管理者并不是简单的权力代名词,每个人某种程度上都有“管理者”的属性。管理也不是天才的专属,相反,管理的至高境界是“让平凡的人也能做出不平凡的事。”

本期岛?#40092;?#25151;?#25913;浚?#23707;君精选了德鲁克的代表作之一《卓有成效的管理者》的部分章节,其中描述的3条用人之道,值得细细琢磨。

作 者:彼得·德鲁克

编 辑:叶开甫

来 源:正和岛(ID:zhenghedao)

在许多讨论管理发展的书中,常把管理者写得无所不能?#26680;?#24212;该具有分析能力与决策能力;应该善于与他人共事,了解权力的关系;他还要擅长数学,同时又有艺术的修养……简直是文武全才,样样精通。而这样的人才,实在少之又少。

大概?#26159;?#20917;下,我们任用的人才,只能在某一方面比较优秀。所以,我们必须学会建立组织的正确方式。

一、用人所长,避人之短

高明的管理者,都懂得用人所长,而不是盯着缺点不放。

不管是谁,如果他在用人时只想避免短处,那他所管理的组织最后一定是平平庸庸。

有高峰必有深谷。这个世界上,没有真正全能的人,最多只是在某方面特别有能力的人。

举个例子:美国南北战争时,林肯总统任命格兰特为北方军总司令。当时有人打小报告,格兰特嗜酒贪杯,不是干大事的料。林肯?#27492;担骸?#22914;果我知道他?#19981;?#20160;么酒,我倒应该再送他几桶……”

后来的事实证明,格兰特的受命,正是南北战争的转折点。

林肯用人的秘诀是什么呢?原因简单而复杂:林肯以“取得战役胜利的能力”为标准在选人,而不求他没有缺点。

所以,你要雇佣一个人的手,就得雇佣他整个的人。

当然,高明的管理者,不是不知道人有缺点,他们使人发挥长处的同时,又可以使人的短处所带来的不利影响降到最低。比如一个会计很有才干,但不善于跟人打交道。管理者就不该贸然?#27010;?#20182;去出任经理的职位。要与人打交道,完全可以找别人。

我接触了大量的知识工作者,例如医生、化学家、会计和工程师等等,而后发现一个规律:凡是工作能充分发挥其长处,且有一定挑战性,他的工作肯定最起劲,也有所成就。相反,那些对工作不满的人,都在埋怨:?#21543;?#21496;没有让我充分发挥所长。”

我也听到许多管理者感慨:年纪轻轻的下属,过早变成了“老油条”。其实这不?#30452;?#20154;,只能怪管理者自己,是他们冻结了年轻人的热情。

主管对下属的工作负有责任,也掌握着下属前途发展的权力。如果一个管理者只能见人之短,而非着眼于发挥其所长,这位管理者本身就是弱者。他会觉得别人的才干,可能?#36816;?#26500;成威胁。?#23548;?#19978;,这个世界从来不会发生,下属太能干而害了管理者的事。

美国钢铁大王卡内基的?#24618;?#38125;说的最为透彻:“这里躺着的人,知道选用比自己能力更强的人来为他工作。”

二、任人唯贤,而非任人唯亲

高明的管理者还知道?#26680;?#20204;之所以用人,是用人做事,而不是用人讨自己?#19981;丁?/strong>

第一流的教师会不会奉?#34892;?#38271;,肯不肯在教务会议上安静而不咆哮,那有什么关?#30340;兀?#26657;长之所以是校长,就是为了让一流的教师能?#36824;?#20316;有成效。即使其他方面不太愉快,也是值得的。

高明的管理者,不会根据个人的好恶来挑选人才,而是看他们能干些什么,看他们的工作表现。所以,他们从来不问:他跟我合得来吗?#20811;?#20204;只问?#26680;?#36129;献了什么?

因此,为了确保能用对人,你应该与同事或下属保持?#23454;?#30340;距离。

罗斯福总统在他的内阁中,没有“亲信?#20445;?#21363;使他的国部长,也只在公事以外才是他的朋友;马歇尔将军和通用汽车的总裁斯隆,都是很?#19981;?#20132;朋友的性格,但他们工作起来却是“可望不可即”的角色。

他们知道,“公事以外”才是朋友,不能受感情的影响。保持一定距离,才能建立起人人各有所长的团队。

三、因事用人,而非“因人设事”

道理谁都清楚,可是为什么做起?#20174;?#26159;另一回事呢?为什么世界上那么多管理者,而真能发挥他人长处的人却不多?

原因很简单。主要是因为,管理者没有搞明白一个逻辑:我们要坚持“因事用人”而非“因人设事”。即,以任务为?#34892;模?#32780;非以人为?#34892;摹?/strong>

为什么“因人设事”不能解决问题,是因为组织中的职位都是相互联系、相互?#26469;?#30340;。牵一发而动全身,我们不能为了替某人安插一个职位,而让相关的一大群人受到连累。这也是我们为什么要坚持“因事用人”的道理所在。

打个?#30830;劍?strong>交响乐团缺了一位大提琴手,乐团指挥绝不会找一个双簧管吹得极好的人来凑数,即使这个人的名气远?#32469;?#20182;大提琴手响亮。

所以,衡量一个人的成就高低,应该?#20945;帐导使?#29486;。不然的话,我们只会注意“谁好谁坏?#20445;?#32780;忽略了“什么好什么坏”。用人的时候,我们也只会考虑“我?#19981;?#36825;个人吗?#20445;?#32780;不会考虑“这个人在这个职位上,是不是能干得非常出色”。

因人设事还有个后果,一定会产生恩怨派系,组织绝对不能出现这?#26234;?#20917;。人事的决策,要公平和公正,否则就会?#29486;?#20102;好人,破坏了好人的干劲。

当然,凡事不可一概而论,有时确实有因人设事的必要。?#36816;?#38534;先生为例,他一向不主张因人设事,但?#24444;?#38754;对凯特琳这位天才发明家时,忍不住为他设置了一个工程技术部门,这就是通用汽车早期的工程技术部。罗斯福总统当年任用体衰力竭的霍?#25112;?#26031;,也打破了各种常规。不过这种例外总是极为罕见的,它只适用于有特殊才能的人

现在我们要问,卓有成效的管理者究竟该怎样用人,才能既发挥他人的长处,又不至于陷入“因人设事”的陷阱呢?大致?#27492;担?#19981;外乎下面3个原则:

1.不要设计一个“常人”不可能完成的职位。

职位是人设计的,是人都可能犯错。有的职位设定了,写在纸上,看起来非常合理,?#20174;?#36828;找不到?#40092;?#30340;人选。为什么呢?

通常是因为先前已有了一位非常人物,所以才?#20945;?#36825;一人物的特殊天分和气?#35782;?#19979;了职位条件。如果一个职位,要有特殊气质的人才能胜任,便注定了这是一个“坑人的职位”。

一些知名的消费品企业,设置一个总揽全部营销业务(销售+广告)的职位,根本是行不通的。如果行得通,那么出任这一职位的人,一方面要有高度的一线销售能力——如何有效推动“物?#20445;?#19968;方面又要有高度的广告和促销能力——如何有效推动“人”。这就要求,做这项工作的人同?#26412;?#22791;两种性格特点。这样的人,在世上是很难找的。

如果一个职位,先后两三个人担任都失败了,这肯定是一个常人无法胜任的职位,这个职位就必须重新设计。

所以,有效的管理者,第一项任务就是合理设计职位,一旦发现某职位设计不当,他会立?#35752;?#26032;设计,而不会去设法寻找天才来担任。

组织的?#27809;担?#19981;是?#21830;?#25165;来验证的。只有让“平凡人都能做出不平凡的事”的组织,才是好的组织。

2. 容人之短

高明的管理者,知道在用人所长的同时,必须接纳别人的缺点。

西方谚语说:“仆人眼里无英雄。”与英雄接近的人,总能发现英雄的缺点。但这不妨碍,英雄还是英雄,仆人看到的缺点,更不妨碍英雄在历史舞台上呼风?#25509;輟?/p>

马歇尔将军是20世纪美国的功勋将领,由于马歇尔用人得当,培养了大批有史以来最能干的军官,艾森豪尔威尔也是其中之一。经他提拔的将领,几乎无人失败,而且都是第一流的人才,掀开了美国军事教育史最辉煌的一页。

他用人时常?#39318;?#24049;:“这个人能做些什么?”只要确定能做些什么,这个人的缺点就成?#25105;?#30340;了。

比如,马歇尔将军曾一再替?#25237;?#36777;护,虽然?#25237;?#23558;军有点自负,缺少军人应有的气质,但不能否认他是一位优秀的将军。其实,马歇尔本人并不?#19981;棟投?#37027;种少爷型的性格。

所以,有效的管理者会问:这个人如果担任这项任务,是否能表现得与众不同?如果答案为“是?#20445;?#37027;就不必犹豫,继续重用。

3.有一套与众不同的考评方式

几乎每个大型组织都有一套评估考核人才的程序,并且很少被真正采用。人事决策的时候,谁也不会专门去翻阅档?#31119;?#32771;评如同?#29616;健?/p>

我看到一本书,里面有句话说得很到位:原来,所有的管理者都认为,考评制度是一件最令上级感到难堪的工作。如果一个管理者专找下属的缺点——例如我们的考评制度,这必将破坏上?#24405;?#20043;间的团结。用错了地方,弄错了目标,考评就成了错误工具。

但是,一?#36164;实?#30340;考评方式,毕竟是不可少的。否则一个职务需要某人承担时,就?#35805;?#27861;做出正确评价。有效的管理者,通常都有他自己的一套与众不同的考评方式。

比如,考?#39318;?#24049;:如果我有个儿子或女儿,我愿意让我的子女在他的指导下工作吗?

这样的考评方式,虽然与通常的做法不同,却能更加客观地看待一个人。身为他人下属,?#32469;?#26159;年轻、聪明和有志向的人,通常都会以一位有魄力的上司为楷模而塑造自己。

所以,一个组织如果有一位具有魄力但很腐败的管理者,恐怕这是最差的情况了。像这样的人,如果他自己单干,也许还行;如果在组织里当权,那就成事不足败事有余了。因此,在这方面,我们必须注意一个人的品行,这是攸关组织成败的问题。

正直本身不一定能成就什么,但一个人如果缺少正直,则足以败事。有这种缺点的人,没资格做管理者。

四、结语

中国有句老话:三个臭皮?#24120;?#39030;个诸葛亮。其实,三个臭皮?#24120;?#24448;往还比不上一个臭皮?#24120;?#22240;为他们会各行其是。只有经得起绩效、结果检验的人,才值得重用。这是一条用人铁律。

今天的人才,不再像过去一样迁就工作的需要,同时年轻人选择适合自己的工作,也越来越困?#36873;?#20219;何一项人事任命都是一个赌注。但是,只要抓住了人的长处,这至少是合理的赌注。这项原则,在今天已日显重要。

总结一句:管理者的任务,不是去改变人,而在于运用每一个人的才能,从而使组织的整体效益得到成倍的增长。

文章转载自正和岛(ID:zhenghedao),禁止私自转载,如需转载,请联系正和岛授权。

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