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领导者技能:如何化干戈为玉帛,利用冲突建设更好的团队?

如何把争执变成有效的沟通。

心理学家和企业战略师丽恩·戴维(Liane Da vey)认为有益的冲突在工作中总是存在的。而争执不一定都有害,也不一定非要?#38405;?#20010;人受伤收场。相反,工作中的矛盾可以作为开诚布公对谈的起点,进而解决问题,改变行为,帮助团队更接近目标。

 “我一直都在告诉人们,矛盾和冲突与团队合作并不对立,相反,这正是团队合作的目的,”她在 “沃顿知识在线”电台访谈中说道。在她的新书《一场好仗:利用有益的冲突让团队回到正轨》(The Good Fight: Use Productive Conflict to Get Your Team and Organization Back on Track)中,戴维?#24425;?#20102;如何把争执变成有效的沟通。

以下为编辑后的访谈记录。

沃顿知识在线:有些人觉得?#37038;?#30340;标题来看,你甚至希望办公室中有冲突。你怎么回应这种看法?

丽恩·戴维:我会告诉他们,组织结构就是会产生冲突。我们要在不同的优先事项之间做出权衡,在分配工作量或决定提拔谁时必须有取舍,这必然会产生冲突。问题是这种冲突是摆在台面上的,健康的,能克服的?还是那种消极对抗的,破坏性的大火式冲突。关键是你能否有效解决冲突。

沃顿知识在线:你如何定义工作?#24515;?#20123;冲突是健康的?

戴维?#20309;?#20174;三个层面来看。在组织层面,它能帮助你解决问题,得到一个有利于企业发展的结果;在团队层面,它能加强成员之间的信任,而不是腐蚀信心,这?#24425;?#19968;场好仗。然后从个人层面来看,如果工作结束后,你为自己感到骄傲,那么这些争执就是值得的。

沃顿知识在线:解决工作冲突的方法是否?#24425;?#29992;于个人生活?

戴维:你看到那些汽车广告上用特别小的?#20013;?#30528;,“不要在家里尝试。”我在这本书的最后一章?#34892;?#30340;是:“要在家里试试。”

有一次我在教一群保险公司高管如何解决有益的争执,其中一个人特别需要帮助。最后他说,“也许这就是我离婚的原因。”我们都不自在地笑了,因为其实就是这么回事。

沃顿知识在线?#21512;?#22312;的公司都强调团队的重要性,你有什么好建议?

戴维?#20309;?#20204;看到有些团队能产生健康的冲突,能做出更好的决定。而也有一些团队以参与和和谐为重,他们太?#19981;?#36825;些理念了。我担心这些团队中都是点头娃娃,大家一团和气,其实这种团队很危险。

如果你到机场书店看看,现在那些职场书都是基于一?#20013;?#20551;感,大部分书名中都有“快乐”这个词,即工作场所应该都是欢欢喜喜的。

“冲突”似乎是个不好的词。但我一直都在告诉人们,矛盾和冲突与团队合作并不对立,合作的目的就是为了解决矛盾。

沃顿知识在线:如果两人的优先事项非常不同,因此产生了冲突该如何解决?

戴维:如果我们能?#40092;?#21040;冲突和矛盾是一种特点,而不是缺陷,这会是件好事请。假设你看到两个同事各扯着绳子的一端争执不休,你或许可以说,“就我所听到的,(对其中一人)你是从销售角度来看问题的,这个月我们要尽可能多销售;(对另一人)而你是从供应链角度看问题的,希望不要有太多库存。你们的想法听起来都合理。那么怎么做才能既加强销售,又不用积压库存?”

相对于那种拉锯战的情?#21361;?#20320;创造了一个三角角力,你有更多的空间可以说,“这不是一场战争。这是两个矛盾。销售和运营之间的矛盾永远不可能消除,而?#33402;?#20010;矛盾最好是存在的,因为它有利于我们的生意。”

如果你的团队中有米勒?#25237;?#21860;酒广告?#24515;?#26679;的矛盾,那就更好。你们在争执它是?#25300;?#36947;好”呢,还是“热度低?#20445;?#20320;只需要说,“等等啊,?#20540;?#20204;,它可以同时味道好和热度低啊。我们怎样才能做到两个都有呢?”

沃顿知识在线:有没有哪些时候你应该把事情搁置和冷却,让冲突慢慢平复。还是你最好立即解决?

戴维:你能解决的比你想象的要多得多。我们选择后退或搁置,是因为我们太害怕展?#26234;?#32490;了。

但在工作中我们都是真实的人,情绪肯定会有的。如果你害怕自己会沮丧,会愤怒,你也许应该冷?#24067;?#20998;钟。但即使已经有眼泪掉下来,你还是可以说,“你可以看出来,这对我非常重要。”

你可以这样解释自己的情绪,“我把全身心都投入进来了,我付出了情感。”即使你开?#35760;米?#23376;,变得愤怒,也可以说,“我之所以情绪失控,是因为这对我非常重要,我投入了很多心血。”

即使有时候有些情绪已经流露出来了,最好能够克服这些情绪,继续下去。如果眼泪已经开?#21152;?#20986;,你可以离开 房间,过一会儿回来,这时候房间的气氛会比?#38480;限文?#25457;。你最好当?#26412;?#33021;说,“是的,我情绪化了,因为这很重要,我投入了很多。”情绪化是个风险,但我们不能因?#21496;?#36867;避冲突。

沃顿知识在线:当你和老板打交道的时候,还能这样吗?

戴维:会有一点不同。对有权势的人说真话其实还是有一定技巧的。你要确保你说的点能跟公司利益联系?#24076;?#32780;不是“我这个人就是脾气不好,我就是不?#19981;?#36825;个计划。”应该说,“这是我们的季度目标,但如果这?#26234;?#20917;?#20013;?#19979;去,我不可能为顾客争取到这些利益,或者不能实现这些支出目标”。在跟老板说话的时候,把你的点跟公司绩效联系起?#35789;?#20851;键。

另一个跟老板打交道的关键点是,你的语言要更偏向于提问,更加开放。不要把话说得过于绝对,或者摆出强势姿态。你应该说,“如果……会怎么样”或者“有没有可能这样……”。用提问的方式交谈,这样如果老板反应不热烈的话,你还有回旋的空间。

这些都是我书中提到的一些小窍门,但总的?#27492;担?#26680;心是一致的。你要确保你领会到了老板身上的压力,以及他们想要告诉你什么,你必须展示你听懂了。这些方法在任何冲突中都非常重要,只不过在跟有权势的人说真话的时候,需要一点技巧。

本质上说,如果你跟老板有争执,那是因为你在某种程度上没有满足他的要求。他身上的压力很大,要实现这样那样的目标,有时候他会觉得你没有认真听,或者你没有实现他的期望,你不可靠,能力不够。这?#31361;?#21046;造矛盾。但这种矛盾仍然是人性化的,因为你的表现让他觉得处于一?#25191;?#24369;的处?#22330;?/p>

大多数冲突中,我们一直在争论事实。但?#23548;噬希?#36825;些冲突有关我们的情绪,更重要的是,有关价值观,我们如何感受,以及什么对我们比?#29616;?#35201;。

如果你能?#40092;?#21040;老板?#24425;?#19968;个人,跟你一样脆弱,一样担忧,你?#31361;?#24847;识到你不仅要考虑正确的解决方式是什么,还要考虑老板?#38405;?#20204;冲突的感受。

沃顿知识在线:对于办公室新人以及如何带新人能否给出一些建议?

戴维:我会鼓励新人多问聪明的问题,不要多说话。没有人?#19981;?#20320;整天说以前的工作多好。作为一个新人,你要用提问的方式让别人注意到你的不同。

作为一个带新人的人,你要帮助他们了解人际关系,也就是我说的隐藏的组织结构图。“图?#40092;?#36825;?#27492;?#30340;,但是你真正要?#40092;?#30340;是这些人。这是一些利益相关者。这些人看起来很威?#24076;?#20294;其实不是,去跟他们交朋?#36873;?#36825;些人看起?#27492;?#20046;很面善,但其实不是。你这样跟他们交流就没事儿。”这些东西对新人非常有用,能?#35805;?#21161;他们在这些人际关系中?#26377;?/p>

沃顿知识在线?#20309;?#20204;文化中人们的意见分隔越来越大,这对解决工作冲突有什?#20174;?#21709;?

戴维:我们所处的这个时代很不乐观,我们都只愿意躲在自己的回声室里,感受自己以及我们的同类有多聪明,多正确,不愿和意见不同的人交流。如果Facebook?#40092;?#36825;样,车?#25165;?#23545;?#40092;?#36825;样,自然而然办公室?#19981;?#36825;样。

要抵抗那种只和想法一样的人在一起的愿望。去找那些和你不同的人,尝试了解他们。他们的看法为什么会和你有不同?他们为团队带来的价值有什么不同?如果我们要选出最好的方案,他们的疑问是不是有必要?

沃顿知识在线:你在书中提到了一些工具,包括U Tool,这是什么?

戴维:U Tool可以帮助你第一时间消除和避免冲突。它来源于一个简单的想法,即产生冲突的首要原因是我们对彼此感到失望。我们没有预先了解对方的期望是什么。事先应该有的交流被省略了。

U Tool是一个很好的工具,它可以用来帮助团队阐述对彼此的期望。“这是优秀的工作应该有的样子。这是我们期望一个管理者在评估员工时应该有的元素。这是我们需要逐步提高的方面……”它会带着你走完这个过程,如果你知道别人?#38405;?#30340;期望,那么让彼此失望的可能性就很小,产生冲突的可能性就更小。

沃顿知识在线:另一个工具叫Tarp,那是什么?

戴维:Tarp是对拉锯战的一种重新界定。这一工具的理念是冲突是一种特征,而非缺陷。这个工具和过程能够让你绕过冲突,重新定义绳子两端的每个人,他们各自关注的点是什么,他们的利益相关者是谁,这能让你把冲突平常化。

抛弃“每个人都是混蛋,都想把给我使绊子”的想法,理解他们都只是想要履行自己的义务,他们只是想在对话中强调这一点。只要我们能这样想,我们就把冲突平常化了,“这是一种有效的,健康的冲突,”而不是人际间的摩擦,然后我们就更愿意解决这些冲突。

沃顿知识在线:你在书中最后提到了习惯,包括?#21738;?#21644;暗?#23613;?#20320;能说说吗?

戴维:我?#19981;?#26263;喻。我?#40092;?#19968;个CEO,他?#24425;?#37117;事必躬亲,他?#19981;?#30005;?#21834;?#35282;斗士》(Gladiator)里的一个场?#21834;?#32599;素·克劳骑马冲下山,然后跳下马开?#21363;?#30733;人头。这?#38405;?#20301;CEO?#27492;?#26159;一个完美的比喻,因为作为领导者,他就?#19981;?#26102;不时从山上冲下来,开始管这管那。

有一次,他正在管一个在组织中?#20154;?#20302;四级的营销经理。有一个团队成员靠近他说,“回到你的马上吧,”这就好像用一种调侃的语气说,“?#20540;埽?#20320;又开始指手画脚了。”

当你用?#21738;?#30340;暗示跟他交流时,他笑了,说,“没错,这个你懂的比我多,我相信你。”当我们用?#21738;?#30340;语言或暗喻交流时,它消除了可能引发的愤怒等?#22909;?#24773;绪,让我们能够面带笑容把沟通继续下去。

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