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供应商已经够多了,为什么还在一直找新供应商?

你买把菜刀,如果光用不磨,自然就不好再用了。你的解决方案不是扔掉这把,再买把新的。对供应商也是,不但要有选择,而且要有管理。
世界经理人专栏

刘宝红 西斯国?#25163;?#34892;总监

在采购和供应链管理领域有十几年的丰富经历,主要集中在高科技和小批量行业 。畅销书《采购与供应链管理:一个?#23548;?#32773;的角度》和《供应链管理:高成本、高库存、重?#20160;?#30340;解决方案》作者。

西斯国际(CSCS International)总部美国硅谷,专注供应链、运营、采购和计 划领域的培训与咨询,帮助?#23601;?#20225;业提高国际竞争水平。

http://www.scm-blog.com

你到企业里,很少听到有不抱怨供应商的——抱怨的当然是现在给他们干活的供应商。大?#19994;?#28508;意识里,总觉得新供应商好。套用美国人的一句谚语,就是总觉得别人家园子里的草绿。于是,不停地找新供应商就成了采购的固定任务。

企业的运作应该追求稳定,?#36824;?#26159;自己的员工,而且是配套供应商。无恒产者无恒心。没有稳定的员工,就没有稳定的企业;没有稳定的供应商,也就没有稳定的供应链。要想做百年企业,你就得有百年供应链。百年供应链并不是说不更换供应商,但如果你每时每刻都在找新供应商,那八成就是问题。做到极端,有的企业甚至坚信,供应商的选择与淘汰就如一个风筒,前端不断吸入新供应商,后端不断淘汰老供应商,美名其曰“推陈出新?#34180;?#20379;应商是“愿者上?#22330;保?#21482;要价格足够?#20572;?#23601;进来;等被榨干后,就排掉,再选新的。到最后,所谓的“合格供应商清单”呢,在质量部门的眼里,都是些淘汰供应商。你买把菜刀(选择),如果光用不磨(管理),自然就不好再用了。你的解决方案不是扔掉这把,再买把新的。对供应商也是,不但要有选择,而且要有管理。

直观地讲,频繁找新供应商,是因为老供应商没法满足我们的需求。?#36824;?#24819;想看,为什么老供应商做不到,但新供应商就能做到?等到新供应商成了老供应商,为什么就又做不到了,然后就不得不又开始找新供应商?不要拿新技术、新工艺做说事。我发现更换供应商最频繁的,反倒是那些没什么技术含量的行业。

一直在找新供应商,根本原因是供应商要么没选好,要么?#36824;?#22909;,干不了活儿,那就只能去找新供应商;而新供应商的选择与管理中,?#19981;?#36935;到同样的问题,这就注定一直循环往复。供应商更换频繁,是不是符合采购方的利益?不符合,除非是一次性利用供应商(这?#21046;?#19994;有,但不是多数)。这就是说,老是换供应商不是个意愿问题,那就一定是个能力问题。让我们看一下这后面的能力短板:

第一,企业习惯性地聚焦料号、项目,实现了料号、项目层面的小优化,却导致供应商泛滥,以供应商层面的大优化为代价;

第二,供应商战略不到位,抵制不住各种诱惑和内部客户的“灵活性”要求,导致短期利益牺牲产期利益,局部利益牺牲全局利益。

?#20154;?#31532;一点。对于每一个料号、项目,我们都是多?#24050;?#20215;或招投标,拿到了最好或者最?#40092;?#30340;价格。但是几年后回头一看,发现供应商层面全局优化的问题来了:采购开支越来越分散,一个门类的采购额,本来3个供应商就足够了,结果有N个供应商在供货。这意味着采购得去管理N个供应商,管理资源摊得太薄,哪个也管不好;采购额太分散,公司对哪个供应商?#27492;刀?#19981;是主要客户,一旦行业性产能短缺,哪个供应商也不把你当回事;年度降本很难谈:你的采购额就那么一点,还要我年复一年地?#23548;郟?#36136;量问题也是,引不起供应商足够的重视,摁下葫芦起了瓢。这些都成了供应商后续管理的灾难,直接体现就是“老供应商干不了,我们得找新供应商?#34180;?#32780;找新供应商,采购额更分散,这就走上恶性循环。

对于料号、项目层面的小优化带来的问题,企业当然知道。但是,?#22336;?#31649;理下,很多企业只有能力做好料号、项目层面的事,没有能力在供应商层面通盘考虑——试想想,一些“小采购?#20445;?#21482;会做询价比价招投标,哪有能力制定供应商战略,解决好供应商的整体问题?一个直接表现就是供应商没有“收口子?#20445;看?#38024;对具体的料号、项目,都是漫天撒网,不?#31995;?#20837;新供应商。

这里的解决方案呢,就是给供应商“收口子?#34180;?#20063;就是说,针对具体的门类,比如纸箱子,虽然有几十几百个供应商可供选择,我们经过分析,只跟其中的3个优质供应商合作。以后纸箱子有了新料号,我们就只在这3个供应商中选择最便宜,或者最?#40092;?#30340;。这样,采购额越来越集中,供应商有规模效益,采购方也有更大的议价权,大供应商与大客户相匹配,达到供应商层面的优化。相比之下,漫天撒网肯定能够找到更便宜,或者更?#40092;?#30340;供应商,但往往是以牺牲供应商层面的“大优化”为代价。

给供应商“收口子?#20445;?#36825;道理好理解,很多企业有品类策略,以及相应的合格供应商清单,供应商的“口子”是?#25484;?#26469;了,但是因为选择和管理工作不到位,“口子”里供应商不能满足企业需求,供应商“口子”就被打开。这就?#21482;?#21040;供应商的选择与管理上,得通过提高能力,选对、管好供应商来解决问题,后面?#22815;?#35814;细探讨。

我们接着说第二个问题:供应商战略,就是新生意来了,我们究竟跟哪些供应商做生意?#23458;?#20439;地讲,所谓战略,就是牺牲短期利益来满足长期利益,牺牲局部利益来满足全局利益。没有战略,我们就习惯性地?#27426;?#26399;、局部利益驱动,而牺牲了长期、全局利益,不?#31995;?#20837;新供应商就是一?#30452;?#29616;。

比如有一个企业,自有?#25918;?#28322;价能力尚且不够,销售卖不了好价钱,压力就转移到成本成本控制上,所以产品开发中制定的目标成本就很低。采购找遍了合格清单上的供应商,?#20960;?#30446;标成本相距甚远。设计自己动手了,就到合格清单外去找,每每找到更便宜的供应商。很简单,这是个千亿级的大企业,人人都希望跟他们做生意,所?#26032;?#23649;有新供应商不盈利甚?#37327;?#26412;进场。

设计的胳膊粗,采购当然拦不住,这新供应商就抱着满怀期望进来了。进来后发现,客户虽大,却没有更多的生意给他们,于是整体绩效就开始下滑,交付、质量问题不断,并且?#24895;?#31181;方式抬价。这就是典型的满足了短期、局部利益(设计的目标成本),?#27425;?#29298;了全局、长期利益(量产后的整体绩效)。供应商是越来越多,但下次还得找新供应商。

这里的挑战是,要不要让这新供应商进来?没有供应商战略时,很多人的做法是要?#21512;?#25226;钱省下再说,就如上面这个公司。但在供应商战略清晰的企业,答案是No:我们只能跟合格清单上的供应商做生意,在我们调整合格清单前(比如每年更新一次),新供应商的?#20449;挡还?#26377;多好,你都得靠边站。要跟我做生意,你得先上?#19994;?#21512;格供应商清单;而要上合格清单,你就得通过严格的质量、生产和物料管理体系?#29616;ぃ?#24517;须满足我们的基本要求。这样,我们就在供应商层面应对问题,而不是料号、项目层面。

有人或许会说,我们在把这产品给新供应商时,也是要派质量和技术做现场评估的啊。且慢,产品设计已经做好了,明天就等着打样,哪有时间做详细的评估?你已经拿到了供应商的报价,从报价本身,你已经决定了让这供应商做,所谓的评估,其实?#36824;?#26159;走过场罢了。这就如箭已经射出,所做的评估呢,无非就是围绕箭射准的地方,画一个又一个的圆圈,说这就是?#34892;摹?/p>

即便评估中发现短板,在研发和采购的双重压力下(研发要赶快出新产品,采购要尽快找到供应商),质量也难以坚持己见,让供应商补齐短板才跟我们做生意,就只有妥协,让供应商先做生意后改进。你知道,这就相当于先把女儿嫁了,再把?#19990;?#32473;补齐一样;或者?#28909;?#24037;程师把料领了,然后再补齐手续一样,都是没门的事儿[1]。后续的供应商绩效问题,也就这样埋下了祸根。

这就得有个战略,选定?#40092;?#30340;供应商,在定期调整供应商清单前,你不能随便让新供应商进来。这有助于抵挡各种诱惑。那些诱惑的共?#38405;兀?#23601;是短期利益牺牲长期利益,局部利益牺牲全局利益。比如你一旦“收口子?#20445;?#21475;子外的供应商就来找你,给你更好的价格和交付?#20449;怠?#20320;能不能把他们放进来?不能。不然的话,助长了这些供应商藏着掖着的伎俩,也对别的供应商?#36824;?#24179;。如果你真的对我们的业务?#34892;?#36259;,那好,下一次在我们更新供应商清单时,把铅笔削得尖尖的,一步到位给我们最好的条款,并把我们评估中识别的质量、管理短板补齐。

或许有人会说,这样也太不灵活了吧,特别是对于新产品开发。你要知道,我们的问题向来是太灵活,灵活到没原则。灵活其实是缺乏计划性的代名词。就拿新产品开发?#27492;担?#35774;计人员经常来找采购,说这是新技术、新工艺,现有的供应商不能满足要求,这就是为什么得找个新供应商。且慢,你开发新产品也不是一夜之间的事,总要经过项目立项,概念验证,技术验证等过程,动辄一两年,至少也几个月。这个过?#35752;校?#20320;当然已经在跟供应商打交道,为什么一直等到图纸出来了,明天就要打样的时候,才告诉我要导入新供应商?

这时候,我们越是“灵活?#20445;?#36234;是助长设计人员的没计划性;采购越是“灵活?#20445;?#37319;购的早期介入就越不现实。反过来,如果采购坚持供应商战略,坚持原则,不在合格清单上的供应商不得采用,设计就会更加有计划性,在新产品开发早期就让采购介入,帮助做好供应商的前期评估、选择,识别和补齐供应商的短板,成为我们的合格供应商,这样一有新产品,我们就可以用这个供应商。

要知道,在很多企业,特别是技术含量比较高的企业,供应商选择其实是由设计人员做,采?#21644;?#24448;被视作?#20064;?#22240;为一旦采购介入,就会更多地考虑量产、质量等一系列问题,?#38469;?#29978;至挑战设计人员的决策。在这些企业,技术人员从某种程度上天然抗拒采购,因为采购一介入,不解决什么问题(至少在设计看来),却碍手碍脚,制造了很多的麻?#24120;?#32473;设计人员很多?#38469;?#25152;以,?#34892;?#35774;计人员就?#20302;?#36319;供应商合作,等生米做成熟饭,才让采购与质量介入,“补齐手续?#20445;?#32780;很多不?#40092;?#30340;供应商也就是这样导入的。

更进一步,这种“灵活性?#20445;?#20063;让采购的供应商寻源准入形同虚设。

?#34892;?#20225;业?#40092;?#21040;,找到?#40092;?#30340;供应商做生意很重要,就成立专门的寻源部门,负责供应商层面的评估、选择,确保导入?#40092;?#30340;供应商,否则的话是不能做生意的。这是供应商“收口子?#20445;?#29992;意是好的。而这“灵活性”呢,则意味着供应商的“口子”可随意被打开,对寻源的人?#27492;担?#23601;是“口子”里的供应商往往不会被采用,而“口子”外的供应商随时可能被导入。

那么,寻源团队?#22815;?#19981;会认真寻源?当然是走走过场罢了。那些潜在供应商?#22815;?#19981;会听寻源的,补齐能力短板?当然不会:投入那么多资源来补齐短板,却拿不到生意,这些供应商只会越来越不信任寻源。这不,时间长了,供应商寻源就丧失了应有的价值。寻源工作本来是给供应商“收口子”的,但在“灵活性”的驱动下,这“口子”根本没法?#25484;?#26469;。

这问题呢,都是要么没有供应商战略,要么有了战略但屡屡给“灵活性”妥协。结果都是一样:供应商的“口子”收不起来,我们一直在找新供应商。

本文系刘宝红授权世界经理人发布,并经世界经理人编辑。文章内容仅代表作者独立观点,不代表世界经理人立场,如需转载请联系原作者获取授权,并请附上出处(世界经理人)及本页链接http://www.nwnluh.tw/manufacturing/ma/8800101267/01/,推荐关注微信公众号(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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