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老实说,不懂外贸供应链的你,活该会被淘汰!(本文价值6位数)

  料神外贸  2019-08-16 00:00:00   专栏
别等到损失惨重了,才想起来看这篇文章......

用做业务的思维打造供应链,构建你的专属护城河

我曾经在2015年年末的时候,在微信朋友圈发过一条很矫情的动态说,“让过去过去,让未来到来”。

现在我再来重新看这句话,已经跟2015年时候的心态想法,以及想要表达的内容全然不同。

现在这句话在我看来,更应该改为“过去还未过去,未来已经到来”。

作为外贸人,大家也?#23478;?#32463;感受到了外贸的局势,早已不是当年那个样子了。

之前冰大在群里推荐了一本书——刘润的《新零售》。

?#19994;?#26102;看完这本书,内心的触动还是蛮大的。

因为这些新零售的模式就发生在我们身边,与我们每个?#35828;?#29983;活都息息相关,但有多少人思考过这些模式呢?

刘润在书中用很多的案例介绍了大数据时代,利用数据分析、数据赋能,利用线上线下相结合的新零售模式,以及不同的公司采用这种新零售模式的不同商业逻辑来说明。

(我个人觉得刘润在表达?#30699;?#30495;的是高手,能把很复杂的一些概念逻辑,用很简单的语言清清楚楚地表达出来,让受众特别容易理解和接受)。

比如,小米为什么能做到质优价廉?为什么名创优品在店铺租金高昂的购物?#34892;模?#21364;把产品卖出了超低价?

除了借助?#35813;?#21457;展的互联网,顺应市场变化,在新的零售方式上下功夫之外,还有非常重要的一点就是——?#30475;?#30340;供应链的支持。

这些新零售,都具备供应链资源的整合利用能力,和供应链的快速反应能力。

英国供应链管理专家马丁. 克里斯托弗?#36171;觶?strong>未来的竞争不再是企业和企业之间的竞争,而是供应链和供应链之间的竞争。

汤?#33258;?#25991;中用4个维度,来阐述这些龙头企业的演变过程,其中很重要的一个维度就是——供应链。

或许?#34892;?#26379;友会说,这些都是一些新零售的模式,跟我们做外贸的无关。

或许这跟我们外贸业务员没有直接关系。但时代在变,外贸在变,客?#35828;?#38144;售方式也在变化,同样的,供应链的形态也在发生变化。

为什么现在有很多外贸业务员,都会时刻关注客?#35828;?#21160;向,时刻关注客?#35828;?#38144;售渠道是否有在变化呢?你是否跟上了客?#35828;谋?#21270;?

如果这些都没有,客?#35828;?#38144;售方式一直没有变化,那下边这些问题大家多少都碰到过吧:

xxx, 我的货什么时候出呀?”

“哎呀,愁死人了,供应商又不能按时交货了”

“我应该怎么跟客人谈货期推迟的事情呢” 

“又碰到质量投诉了,辛?#37327;?#33510;开发的客户要飞了”

“因为价格问题,这个客户又没?#36171;傘?/p>

........

这背后的原因是什么呢?#31185;?#23454;都是供应端出了问题。

无论是外贸业务员,还是SOHO,亦或是工厂老板、外贸公司管理者,都应该要有供应链的思维和意?#19969;?/p>

那到?#36164;?#20040;是供应链呢?

供应链 

下图可以更直观地看到这个关系。

供应链

供应链的每个?#26041;?#37117;是环环相扣的,而且每个?#26041;?#37117;可以拉出一个很大的话题。

这里我根据过往的一些工作经验,对供应链的前端,也就是对料神课程中提到的供应链网链结构的供应端和制造端,来聊一聊跟我们外贸人密切相关的供应链的前段,即生产制造?#35828;?#20869;容。

下面,我从四个维度或者说4个管理?#20302;常?#26469;说一下我们应该如何打造供应链的护城河。

先看一张图(?#34892;?#20146;爱的巴比,按照我的描述帮忙画了这张图):    

供应链

从这张图可以很明?#35828;?#30475;出,价格、质量和交期,并不是受单一?#30699;?#30340;控制和影响,而是多个因素相互作用、相互影响。

简单来说,产品的价格跟供应商的选择、产品?#20998;省?#25968;量、交期都是息息相关的。

同样的,质量、交期也受供应商、产品数量、价格等的影响。

下面我们分别来看一下这4个管理?#20302;?#30340;基本内容和意义,以及我们在每个管理?#20302;?#19979;需要做些什么。

01

设计研发管理体系

. R&D Management System 设计研发管理体系

设计研发部门的字面意思很容易理解,就是设计研发新的产品。

但很多时候,设计研发的作用并不是独立的,也并不能仅仅只聚焦在产品的设计和开发上。

一个好的设计研发部门的管理,还应该包括下面几条

1. 分析市场流行趋势,顺应市场变化,根据消费者需求设计和开发产品

这一点就不用说了,米课圈的很多朋友,因为抓住了市场的流行趋势,快速响应市场,开发设计出的产品成为市场爆品,大赚一波儿。

2. 对现有产?#26041;?#34892;升级优化,打造产品的差异化价值

目前的很多产品同质化严重,想创造出跟同行不同的差异化产品,设计研发部门的作用不可小觑。

3. 设计研发部门,要考虑批?#21487;?#20135;的工艺设计的可行性。

?#26434;?#26032;产品来说,设计研发部门,或者我们通常所说的样板房,在制造样品的时候,不能仅仅考?#21069;?#26679;品制作出来就可以了,更要考虑产品批?#21487;?#20135;的可行性。

因为很多时候,板房为了样品的完美性,不会过多考虑工艺的问题。但这些工艺可能在生产线上是没法做到的。

我记得之前看到过一个外贸朋友的问题,说是在广交会上,有个客户选中了一款产品,这款产品用了新工艺来做的,成本比之前便宜了很多。

客人现场确认了订单和价格,然后客人要求寄样品,这个工厂在打样的时候才发现,这种新工艺的报?#19979;?#26497;高,而且瑕疵明显。

后来跟客人?#20302;ǎ?#24076;望用原来旧的做法做,并且价格也是旧工艺的价格。客?#35828;?#28982;不同意,并且很生气。这就出现了信任危机。

?#19994;?#26102;看到这个问题的时候,心里就一直在想:

这个问题,其实在产品的设计研发阶段就应该考虑进去,如果当初设计产品的时候就考虑到批量可行性的问题,也就不会出现后边的信任危机了。

所以,设计产品的时候一定要考虑生产的切实可行性。

对大多数企业来说,设计出来的产品,目的还是要找客户下单,最?#24352;可?#20135;投入市场。

4. ?#26434;?#26032;开发的产品,研发设计部门还应该考虑到,如何降低生产时的复杂工序、优化工艺流程、降低成本,从而使自己的产品拥有价格优势。

?#26434;?#19968;个产品来说,要实现同一个工艺,不同的师傅会有不同的方法,生产的流程就不同,成本也不同。

对生产线来说,工艺越简单,产量越高,质量也越好。

5. 很多时候,研发设计部门,尤其是设计师在设计图稿的时候,往往?#38750;?#20135;品的新颖和个性化,而忽略掉产品本身可能存在的潜在问题和风险。

所以,很多时候,在图稿没有打样之前,也应该让产品的技术部门参与进来,共同评估产品是否会有问题。

以上这几点就是我们大多数的外贸人,可能会在设计研发阶段碰到的一些问题。

不管业务,SOHO,还是企业管理者,都应该重?#30828;?#21697;的研发设?#24179;?#27573;。这不仅仅是为了把控产品的风险和工艺的风险,更可以将市场和研发联系起来。

同时,作为销售,如果你有参与这个研发设?#24179;?#27573;,那产品的差异化价值以及主要的热点卖点,你是否就可以轻松掌握,并?#20197;?#29992;到客户的开发中去呢?

02

供应商管理体系

. Supplier Management System 供应商管理体系

很多人对供应商管理有个误区,以为是大的贸易公司才需要做的,其实并不是。

工厂的上游供应商,原材料供应商等等,包括SOHO?#26434;?#20379;应商的管理,都属于供应商管理体系的范畴。

要做好供应商管理,一般有以?#24405;?#27493;流程

1. 供应商分类

2. 供应商评估

3. 供应商选择

4. 供应商绩效管理

5. 供应商集成等流程管理

6. 供应商资源的整合管理

关于供应商集成管理,和供应商资源的整合管理,我举个例子你可能更好理解:

比如我之前的公司曾经有这样一个订单,那个订单的难点在于,这个产品有一种特殊的印刷工艺。

国内能做这种工艺的供应商很少,而我们恰恰有这样一家印刷供应商能做这种印刷。所以,就因为这种印刷工艺,我们PK掉了大多数的竞争对手。

再加上这个订单的量庞大,价格又压的比较低,货期紧,而我们因为拥有多家供应商资源,所以很清楚这个订单可以在哪家供应商那里,以很好的价格拿到物料。

?#26234;?#26970;可以在?#21215;?#23478;供应商那里生产,比如皮革物料在浙江采购,核心的印刷技术在浙广州的供应商那里做印刷,最后在湖南生产。

这种的供应商管理,掌握核心供应商的核心资源,会占据极大的优势。

这是很多竞争对手不具备的优势。正因为我们掌握了很多的供应商资源,所以才会脱颖而出,成为最后的赢家。

所以在未来,供应商资源的管理和整合能力,是很大的优势。

03

订单管理体系

. Orders Management System 订单管理体系

订单管理,也就是整个订单从接到订单一直到出货的整个过程:

下单-备料-物料检验-产前会议-产前样确认-大货生产-测试报告提交-大货样确认-验货申请-验货-出货

不同行业不同产品,这个订单生产的流程会有不同,大家根据实际情况制定自己的订单管理流程就好。

要做好订单管理,前期需要制定好生产计划,中间?#26041;?#25353;照制定好的计划一步一步严格执行。要做到这一点,就需要订单的标准化操作流程。

作为外贸业务,或许不用抓整个的生产流程,但订单生产的几个关键点还是需要去把握的,因为毕竟是外贸业务在直?#29992;?#23545;客户,交期延误,在客户面前为难的人是你,而不是别人。

下边是一个整个订单管理的流程表格: 

供应链

可能不同的朋友会有不同的订单管理表格,用自?#21512;?#24815;的就好。

可以给每个客户建立这样的一个表格,然后这个客户的所有订单,可以按照这个格式做好记录。

这个表格最大的?#20040;?#23601;是,可以帮我们很好地看到每个订单每天的情况,到了哪天该做哪一步了,到了相应的?#25484;?#24050;经完成的,就把颜色改为灰色;

到了对应?#25484;?#26410;完成的,就改为红色;已经提交了样品需要客人确认的,标记为黄色,可以明显区分。

举个例子,订单A,下单?#25484;冢?span>2019/5/27,出货?#25484;冢?span>2019/8/27.

那按照正常的生产计划,在2019/6/28号之前,应该把物料准备齐全;在2019/6/23好需要开产前会议;在2019/7/8号之前需要提交产前样....

如果到了相应的?#25484;冢?#25353;照计划表并未完成,你就需要去了解下到底发生了什么,为何推迟,以及需要推迟多久,是否会耽误最终的货期。

这样你就提前会?#34892;?#29702;准备,而不是到了交货时间,却交不出货。

有了这个订单管理表格,每天上班花10-20分钟浏览一下这个表格,每个订单的情况一目了然。

这样,货期会不会推迟,你是不是非常清楚了? 

04

质量管理体系

. Quality Management System 质量管理体系

质量管理体系是一个很大的话题,很多大的客户在下单前需要做专业的质量管理体系ISO?#29616;ぃ?#36825;里我就不去往这个方向来谈了。

我之前的文章《如何应对大客户或专业买家的?#20998;?#39564;厂?》里,写的就是如何在原材料的阶段,就开始建立贯穿于整个生产过程的质量管理体系,这里就不再重复了。

很多工厂和企业公司都有专门的QC来负责质量这块儿,之前我的几篇文章也提过关于验货和质量控制的问题,?#34892;?#36259;的可以去翻一下我之前的文章。 

这里说明一下:验货并不是我们的目的,保证产品的质量才是我们的目的。

所以,要控制产品的质量,在生产的开始就要做好质量管理,在生产过程中做好质量控制,最后的验货只是最后一道把关。

05

灵活运用四大管理?#20302;?/strong>

现在了解了这四大管理体系,再回头看之前的问题,是不是?#19994;?#31572;案了?

SOHO来说,或者贸易公司来说,可以对照这4个管理?#20302;常?#20174;技术的角度来评估一个供应商是否可靠;

?#26434;?#24037;厂本身来说,可以对照这4个管理?#20302;常?#26469;评估自己对产品的管控制度是否完善。

当然,也可以利用这4大管理体系,来跟你的客户说,我能保证交期,我们的价格很好很有优势,我们的质量很好。

每个人都在这么说,那你如何提供证据,来让你的客户相信你与众不同,你如何提供有力的证明呢?

灵活运用这四大管理?#20302;常?#20174;专业的角度来让你的客户信服你、?#35272;的恪?/strong>

供应链本身是一个非常复杂的网链结构,是一个很大的课题,供应链根据行业不同,产品不同,区域的不同,供应链结构也不完全相同。

但这里边的供应链思维是相通的,就像我们的业务思维一样。

我本文提到的这几个管理?#20302;常?#20063;只是跟我们外贸人最相关的供应链这个网链结构的一部分。

但?#26434;?#30446;前大多数的外贸人来说,还是有借鉴意义的,大家可以结合本行业以及公司的产品和发展定位,综合来看这篇文章。

如果大家?#34892;?#36259;的话,下一篇我可以写写 “关于SOHO如何选择供应商”以及”应该怎么样跟供应商进行深度绑定?#20445;?或者说是“如何?#22303;?#33258;己快速了解产品的能力”。

本文系料神外贸授权世界经理人发布,并经世界经理人编辑。文章内容仅代表作者独立观点,不代表世界经理人立场,如需转载请联系原作者获取授权,并请附上出处(世界经理人)及本页链接http://www.nwnluh.tw/manufacturing/ma/8800101332/01/,推荐关注微信公众号(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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