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销售做预测,计划来调整,错误的人在做正确的事

  刘宝红  2019-08-19 00:00:00   专栏
解决方案是:计划熟悉系统、数据,提供数字;销售熟悉客户、市场,提供判断。两相结合,完成“从数据开始,由判断结束”的闭环流程。

我们知道,需求预测得从数据出发,由判断结束,主客观结合,得到准确度最高的错误的预测。有的公司说,我们也遵循这个原则,不过是销售提需求,计划做调整。这看上去也是“从数据开始,由判断结束?#20445;?#21364;是由错误的人在做正确的事,自然不会有什么好结果。

销售没数字。一线销售人员要么整天在路上,敲客户的门,争取新项目、新订单;要么因为?#27426;?#29616;承诺,被客户骂得狗血喷头,整天催货。你见过几个销售,整天埋头整理数字?让他们提需求,那就“从判断开始,由判断结束”——拍脑袋。负责任的销售或许会向客户要预测,不负责任的就随便报个数字。你见过几个销售因为需求预测不准被开掉的?所以,他们提的数字,你得非常小心才对。

计划没判断。相比销售、市场、高层管理,计划职能离客户更远,哪能做出好的判断来?让他们做判断,无非是根据历史需求,胡乱加点调整罢了。销售知道,他们提的数字,不管做得准不准,计划都会调整,那他们还会不会在数据分析上下功夫?当然不会,那就随便给个数字得了。这也从根?#30001;?#20915;定了需求预测的质量不高。

你现在就知道问题所在了:销售没数字,却被迫提需求预测;计划没判断能力,?#20174;?#35843;整的权力。错误的人在做正确的事,做不好预测导致短缺和积压,还助长了职能之间的博弈。

计划调整,一般都是打折;计划打折,销售自然会知道;为了抵消打折,销售会加码,比如需求是100,那就报120吧;销售加了码,计划当然会知道(你知道,?#23548;?#26159;检验真理的唯一标准:计划按照120准备,结果销售只要了100,你不用是个MBA都知道发生了什么),于是计划那就打更多的折;计划打更多的折,销售当然会知道(一句话,还是通过结果来验证),那就加更多的码。就这样,重重博弈给供应链导入更多的不确定性。为了应对不确定性,供应链的自?#29615;?#24212;就是建库存,而库存呢就是成本。

更糟糕的是,双方博弈让销售对过程失去控制,因为最终预测是计划决定的,而销售不知道计划会怎么调整他们提供的数据。因为?#29615;?#25511;制过程,销售就控制结果:我给你预测,你想怎么调整就怎么调整,我管不着,也?#29615;?#31649;;但不管怎样调整,你都得保证给我备足够的货,断货的话把你的脑袋拧下来。这客观上给计划更大的压力,?#23548;?#19978;是由计划单方面承担预测的风险。虽说计划也可以挑战销售,说他们的预测准确度太低。但所有的预测都是错的,你又能把销售怎么样?计划为了避免短缺,势必增加库存,导致呆滞库存的问题更加?#29616;亍?#36825;在那些销售提需求(做预测),计划来调整(做判断)的企业非常普遍。

解决方案呢,还是得回到需求预测的根本准则上来:计划熟悉系统、数据,提供数字;销售熟悉客户、市场,提供判断。两相结合,完成“从数据开始,由判断结束”的闭环流程。这是个跨职能协作过程,整合了供应链前后两端的最佳智慧,因而是准确度最高的错误的预测——所有的预测都是错的,但结合前后端跨职能最佳智慧的这个预测错得最少。

本文系刘宝红授权世界经理人发布,并经世界经理人编辑。文章内容仅代表作者独立观点,不代表世界经理人立场,如需转载请联系原作者获取授权,并请附上出处(世界经理人)及本页链接http://www.nwnluh.tw/manufacturing/ma/8800101371/01/,推荐关注微信公众号(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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