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要转型:人才是前提,培养是关键

内部培养的人才对企业的认知往往更加深刻,更容易抓住企业转型中要解决的关键问题。
世界经理人专栏

沐野

世界经理人媒体原创工作?#39029;?#21592;。

人才是企业最重要的资产,企业间的竞争就是人才的竞争。对于企业来讲,人才培养是所有企业都要面临的一项永恒挑战,解决人才问题也是“自我进化”和“转型升级”必不可少的前提。比尔·盖茨曾说过,把微软顶尖的20个人挖走,微软会变成一家无足轻重的公司。人才支撑着一家公司的发展,尤其是哪些优秀的、顶尖的人才,更是影响着公司的未来。

当下,全球经济增速放缓,同时,人工智能、大数据等前沿技术的迅速发展在不断重构新的商业价值,转型升级已经成为中国企业发展的“主旋律”。其中,成功与否的关键就是是否具备与企业发展相匹配的人才。企业转型一定要提前考虑到未来在人才的需求,提前有计划、目的、方法去挖掘和培养企业内部的潜质人才。而且,像转型过程中的人才的培养最重要的是要在选拔的基础上,根据不同情况作出?#21487;?#23450;制的培养计划。

设计高度定制化、个性化的培养计划

光辉国际全球高级合伙人、咨询业务中国区领导力人才管理学科带头人岑颖寅此前曾接触过一家处于传统制造业中做低压输配电的A公司,该企业曾提出两大方向的转型:一是基本完成国内市场的布局,进军有发展潜力的海外市场?#27426;?#25166;进行业细分市场,绕过中间渠道商,直接对接终端客户。

新的转型对人才团队提出了新的能力要求。岑颖寅向世界经理人分析到,以前A公司跟渠道商打交道,一般在酒桌上解决问题,未来要把中间的渠道商甩掉,则要真正了解各个细?#20013;?#19994;。而进军海外市场对人才的要求更高,要有国际视野,对海外市场的敏锐度、成员要敢于在未知领域和异国他乡闯荡和拼搏,企业则要重新搭建和培养一支新团队。

为了激发团队探索新领域和创新的动力,A公司的CEO提出挑选重点培养对象的三大标准:一是,不过于强调职责范围,对于新事物、新领域?#25954;?#25506;索,?#25954;?#22810;做。二是主动?#37038;?#25361;战。三是主动成长,?#26131;?#25105;成长速度能够跟上组织的成长步伐。A公司会在人才盘点的基础上从当前的团队人员中挑出符合以上三个标准的人,而且针对人群的年龄结构再作出更加细分的挑选方案。

年轻人群因为?#20998;?#39640;、可塑性强等特点,针对这部分人群就直接严格按照三大标准挑选符合重点培养要求的对象。而现有的中高层管理者,以往的经验、能力都相对清晰,但是这部分人群的?#20998;?#21644;可塑性都不同于年轻人,直接影响他们自我变革的意愿和动力。

岑颖寅分析到,中高层职员会分化成不同的?#35762;?#20154;,一拨只想做好职业经理人,公司也只希望他们能清楚了解公司当前的发展路径和未来的转型方向,有转型意识就行,并不指望这拨人前进的很快。另一拨则自我变革的意愿和自我驱动力高,对于这部分中高层管理职员,也严格按照三大标准严格挑选,这些人既有组织过往所需要的经验知识、能力,同时内心还有变革的热情,要给他们提供机会和展现的舞台。

对于挑选出来的重点培养对象,一是通过多种途?#23545;?#24378;他们的转型意识,让这部分人群对公司未来发展的新方向有全面且细致的了解,同时不断激发他们思考在新转型过程中各自应该承担的?#24039;?#20108;是成立一些特殊项目组,将那些?#20998;?#39640;的中高层和年轻成员?#25165;?#22312;同一个的项目小组,让他们实操具体的转型工作。比如某一个小组专门负责某个海外市场的调研,解决该不该去和怎么去等问题。国内绕开中间商的转型也用类似的项目小组方式,选择部?#26234;?#22495;市场作为试点。

对于所采取的人才转型方式,A公司的CEO有一个很形象的比喻,他表示,原先是只有一个火车头拉动,但是发动机不应该只是来自火车头。只要大家在同一个大轨道上,同时每一节车厢都要有自己的“小轮轨?#20445;?#19988;他们在这个“小轮轨”上还能自我驱动。A公司的CEO非常强调团队成员的自我驱动和自我变革的意识,认为现在转型非常需要打破过去僵化的思维做法,每个人都要有一定的创业精神。

岑颖寅表示,对于内部人才培养,一定要专门设计高度定制化、个性化的培养计划,?#19994;?#21592;工的一个重点发展项或者短板,努力将他们的闪亮点发挥到极致,给他们提供发展平台。就是完全针对他们的个人特质去培养,既推动了业务转型,同时又发展培训对象的个人能力,双方在文化?#24425;?#19978;?#19981;?#36234;来越高。

做好人才发展规划

过去几年,全球最大的汽车零部件供应商博世正从一家传统的工业制造型企业全面向物联网企业转型。数据显示,2018 年博世共计销售了5200 万件物联网产品,同比增长37%。

正是超前的人才发展战略推动和支撑博世整个公司层面的战略转型。

转型前,博世员工的主要构成是工业类人才,IT 专业人才的比例很低, 物联网背景的员工则更少。市场需要更加敏捷回应用户的需求,倒逼组织内部、外部的无边界合作;原有的组织结构与物联网企业不匹配,原有的绩效评估系统也无法准确?#20174;?#25216;术专才的能力和工作表现,项目的团队的搭建和运营无法灵活、快速整合资源高效产出。

博世中国执行副总裁李晓虹此前?#37038;?#19990;界经理人采访时表示,博世主要从转型领导力、转型人才管理机制和转型人力资源部门三大方面入手。她说,博世紧贴业务发展的HR 变革最大特点是一切从人出发,用户(员工)为首位,快速迭代管理理念和工具、变革传统部门、打造敏捷团队、重塑公司文化,总之要适应市场和公司业务的发展变化。

博世为此设立了专门的“HR Lab?#20445;?#19987;门设计在转型中所需要的不一样的人力资源方案,并探索各种创新产品,比如?#35851;?#20197;往一年一次的绩效评估方式,新型组织形态下的员工可以自主选择时间节点做贡献的讨论和反馈,并能自主选择伙伴进行讨论等。针对内部“传?#22330;?#20154;才的迭代升级,十分重视将人才转型与业务相结合,响应业务部门转型带来的人才发展方面的痛点,快速提供?#21051;?#35009;衣的解决方案。而针对现有内部IoT人才,博世?#19981;?#19981;时推出个性化的人才发展项目,HR 团队坚持深度了解技术人才的兴趣与需求。比如访谈中发?#32456;?#20123;专业技术人才?#21152;?#32431;技术的交流需求。针对?#23186;?#26524;, 博世会推出“技术知识分享会”、“高?#26234;?#30923;赛”、“短期临时组队项目”和“俱乐部培训”等有针对性的互动。

而建立紧贴业务的学习型组织则是博世物联网战略转型的关键,学习型组织的项?#21487;?#35745;汇集业务专家,培训专家以及外部咨询公司三者的智慧,通过对目标用户分析、业务分析、战略分析设计数字化转型项目,分为转型项目、数字化学习和敏捷学习工具模块三大部分。具体?#27492;担?#36890;过分析不同人群的需求和部门对数字化人才的要求,设计不同侧重点的转型项目,每个项目将紧密结?#40092;?#23383;化学习和敏捷学习工具;数字化学习和敏捷学习工具是学习方式和工具用以辅助转型项目,同时?#37096;?#20197;作为独立的方式和工具支持业务部门的转型需求。关于博世人才转型的具体详情报道可点击《工业巨擘博世的“大象转身?#20445;?#20154;才驱动转型》

总之,企业应该在人才发展上提前布局,不能等到要转型?#26412;?#23492;希望于通过外部引入解决人才问题,也不能等到转型时才想到人才发展问题,人才发展规划应该始?#23637;?#31359;于整个公司的发展中。所以企业一定要注重内部的人才储备和培养,内部培养的人才对企业的认知往往更加深刻,更容易抓住企业转型中要解决的关键问题。

上海交通大学安泰经济与管理学院副院长田新民此前?#37038;?#19990;界经理人采访时曾表示,企业做专业定制化的培训,包括非常注重创新领导力的培训,让人才在?#20013;?#23398;习的过程当中增强对企业转型的了解,让双方在一定程度上形成?#24425;叮?#21487;以为?#36865;?#19968;个发展愿景所努力。企业需要做好人才发展规划,为企业的战略发展培养好人才梯队,一些内部核心人才通过定制化培训提高员工能力,这对企业也是最直接有效的,同时还能提升员工对企业的?#39029;?#24230;。岑颖寅也指出,企业未来在人力资源管理上最重要的是以人性为从出发点去管理(或者?#23548;?#21457;),注重员工的潜能开发,而并?#19988;?#24448;那种一味强调规章流程的管理,要重视很强调员工自?#19994;?#39537;动力、价值观与企业文化的匹配度,更多的是放权,未来的企业管理将从?#38469;?#22411;形管理模式往自由、开放、激发人性的方向转变。

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