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只有一个产品,日本第一的外卖企业是怎样炼成的?

  华章管理  2019-10-30 00:00:00   林传科 刘军
只做一件事,顾客就会认为你做得最好。

不管做产品还是做服务、做硬件还是做软件,是在互联网还是传统行业,最核?#35851;?#25340;的是你的用户体验。让用户离不开你或者眼前一亮,都是绝佳的商?#30340;?#24335;切入点。IBM如此,微软也是如此,?#36824;?#20844;司更是如此。

任何一种商?#30340;?#24335;,如果不能?#35805;?#36825;个行业的成本降低,最后都是有问题的。

雷军曾让内部员工集体学习Costco超市案例,其创始人不遗余力的减少一切可减少的成本,将利润最大程度通过低价让利给消费者,它有个“14%铁律”—所有的商品的毛利不得超过14%,如果高于14%就要经过CEO批准。

其实核心不应该是看一家公司的毛利率,而应该看这家公司的成本。为什么把毛利率做到这么低还能赚钱?毕竟同行沃尔玛的毛利率是24%~26%。因为Costco为了把毛利率?#39038;?#21040;极致,把其他所有的新兴业务、与零售无关的业务全剥离,所以导致其费用率不到10%,然后会员费才是公司利润的主要来源,约占净利润75%。

所以,Costco的成功,主要是因为它把过去整个零售行业普遍需要的15%~22%的成本,一下子降到10%,再去销售产品,并且能够持续获取利润。这才是真正的核心竞争力。

在优秀的团队基础之上,只要把用户体验、成本和效率三点,至少做到一点,同时另外两点又没有减损,基本上就可以算成功了。什么是没有减损?千万不要说只要用户体验好了,就一定能成功。

这是很多互联网创业者存在的问题—忘记了成本和效率,只强调好的用户体验,以为有用户就能赚钱,其实严重违背了最基本的经济常识。

玉子屋——这家每天只卖一个单品的企?#30340;?#33719;得成功,则是充分吸取了这些经验并加以运用和推广,其运营方式和方法值得我们学习。

01 规模经济做到极致的企业——玉子屋

有家日本外卖企业每天只卖一个单品,年收入却达到90亿日元(约合人民币5.4亿元),坐上了日本“外卖大王”的宝座。

餐饮外卖是一个复杂的行业,从原料采购到库存再到分发,每个?#26041;?#37117;必不可少。这家企?#30340;?#22815;长盛不衰源于对商?#30340;?#24335;的极致整合,真正实现了商?#30340;?#24335;的黄金三要素:价值、效率和可持续性。

它围绕“只卖一个单品”的定位,将各个?#26041;?#37197;称都做到了极致。聚焦能够简化顾客对品牌的认知,产生专家效应:只做一件事,顾客就会认为你做得最好。

而从经济学角度来讲,聚焦意味着达到专业化分工,就会有规模经济效应。

这家企业的创始人菅原勇一郎在控制度效率和成本上是绝世高手,他认为:“我?#20999;?#35201;靠味道竞争,因此在食材上绝不吝?#27169;?#32780;食材以外的方面就要降低成本,所以选择‘单一菜品’模式,降低采购成本。但要盈利,就必须在实现规模效应的同时降低废弃率,为此要提高配送效率。”

这家企业是玉子屋,成立于1965年,凭借独特的商?#30340;?#24335;,在众多的餐饮企业里突围而出,成为日本的外卖大王,每天卖出外卖便当13万份,让人刮目相看。

“玉子”在日语中是“鸡蛋”的意思,玉子屋的起源也确实和鸡蛋有关。

创始人菅原勇一郎出生于1939年,其父亲经营过一家养鸡场,搬家?#28860;?#20140;后,经营创办一家卖鸡蛋、蔬菜的食材店。在创立玉子屋之前,菅原勇一郎在日本富士银行(现瑞穗银行)工作。

父亲的经历加上对白领午?#32479;?#24471;不好这一痛点的深刻体会,菅原勇一郎产生了做一家专门针对白领午餐的外卖公司的想法,生产和销售“好吃又便宜”的便当。

这就是玉子屋的起源。而菅原勇一郎也确实做到了。

02 每天只提供一种菜品

通常餐饮企业为了迎合客户的不同口味,会制作多种不同的?#35828;ァ?#32780;玉子屋却反其道而行之,每天只提供一个单品,但每天的菜都不同,周一到周五每天不重样。玉子屋的便当非常便宜,仅需450日元(相当于人民币27元左右),比同行的主力便当便宜20~30日元。而这个便当价格,在日本相当于3瓶550毫升可口可乐的价格。

菅原勇一郎认为,单一菜品的方式,既提高了食材品质,又保持了便宜的价格,还能在无?#27779;?#38477;低顾客纠结于“吃什么”的决策成本。而且,为了做出好吃又便宜的便当,玉子屋严格控制利润,只?#38750;?%的利润,而把50%的成本用于食?#27169;?#21478;外45%用于人工和其他成本。

可以看出,和一般餐饮企业的成本结构相比,玉子屋的人工成本和其他费用比普通的餐饮企业?#22303;?5%,然而他?#21069;?#36825;些降下来的成本全?#23458;?#20837;到食材当中,采购更加丰富、新鲜的食材。

因此,玉子屋可以在同一价格区间,以优质食材取胜,满足顾客“好吃又便宜”的需求。而正是这种独特而精准的定位,让玉子屋能在餐饮行业的红海里脱颖而出。菅原勇一郎接受采访时说:“每盒1000日元的价格,会有无数竞争对手,但每盒450日元的价格,并没有明显的仿效者。”

03 规模化思维

首先,玉子屋的客户是各个公司,并不接受10份以下的订单,也可以说是某一种程度上的外卖“团购?#20445;?#36825;样做配送也能更加高效。其次,因为每天的菜品只有一种,玉子屋可以批量采购食?#27169;?#20174;而获取?#22303;?#30340;采购价格。

最后,日本的便当多为饭菜分离状态,而玉子屋的全自动煮饭系统可以在1小时内煮好15000份?#36861;埂!?#21333;一菜品”使成品制作的效率提高了至少30%,而且食物温度的稳定性更高。

正是有了“单一菜品”对成本和效率的把控,玉子屋才有可能去?#38750;?#35268;模经济。随着订单规模不?#26174;?#21152;,单个产品的成本就自然会减低,因此玉子屋拥有了非常强的成本竞争力。

04 精准预测需求

玉子屋一天所有的便当,是当天早上9:00到10:00接受预定。当天的最终数量,要在预定截止时才能知道。但便当食材却需要提前一天准备,而且便当的制作是在下单前就开始了的。那么,既要保证数量足够又不能有太多浪费。这个问题是怎么解决的呢?

玉子屋是通过与订餐单位的长期联络、回收?#36141;?#26102;的跟踪调查等?#20302;ǎ?#32467;合历史数据分析来精准预判的。玉子屋不用一次性的便当盒,而是制作了可回收的便当盒,这其中另有深意。

一是为了降低成本,也为顾客省去扔垃圾的麻?#24120;?#26085;本垃圾分类要求极严);

二是回收便当盒还有一个战略性的作用—“了解吃剩的饭菜”。

司机每天下午再次前往客户单位回收便当盒时,会打开盖子,认真记录剩菜情况并反馈给总部。这样既可以用来改进?#35828;ィ?#20063;通过与顾客再次见面,了解第二天的可能订单数量。

玉子屋的工作人员在回收便当盒时的经典“四问”是:“您觉得便当的味道与菜量怎么样?”“您希望?#35828;?#37324;增加什么菜品?”?#26696;?#36817;有比我们好吃和便宜的餐馆与便当店吗?”“您公司最近有没有大型活动,您周末要加班吗?”。

记录回答后,工作人员会将便当盒带回公司,这些信息会通过每日的工作报告实现共享,作为预测订?#22303;俊?#25913;善菜品的重要依据。

日本电视台曾经随机抽取一天,检验玉子屋的预测。采访当天,玉子屋根据这些信息对第二天的订单数量预测为63100份便当,而第二天的销售量是63126份便当,精准度之高,让人惊叹!

根据长期的经验,玉子屋的工作人员发现,在下雨或酷热酷冷的日子,他们会接到更多订单,因为人们不想外出。反之,在阳光明媚的日子,尤其是长期阴雨天之后的晴天,他们会接到比较少的订单,因为人们不介意散步到餐厅或便利店吃午餐。最大的订单往往是在下雪天,尤其是前一天晚上的天气预报未能准确预测的下雪天。

此外,玉子屋发现,在发薪日之前或国家法定节假日之后,他们会接到更多的订单:因为在这些日子里,人们可能已经几乎用光所有现金,无法出去吃更昂贵的午餐。相较之下,玉子屋订单最少的日子是周末和国家法定节假日之间的日子,因为有些?#20064;?#26063;可能会选择休息一天,便当的平均需求量就会下降,不确定性也随之上升。

05 敏捷供应链管理

当然,预测即使再怎么精准,也无法做到百分之百符合。那么,玉子屋如何通过供应链来实现敏捷反应呢?

玉子屋的生产基地距离供应商非常近,其目的是为了在出现意外需求时,拥有更高的采购灵活性。菅原勇一郎在接受采访时,通过一个例子来加以?#24471;鰲?/p>

例如,某个工作日,玉子屋的初步订单预测是67000盒,最低预测为58000盒。这两个数字都向供应链的所有合作伙伴共享了。在前一天晚上,玉子屋按照最?#25237;?#21333;预测58000盒向供应商订购食材。在开始接受订单后,玉子屋每15分钟更新一?#38382;?#25454;库,并与包括五大供应商在内的所有合作伙伴共享。

这五大供应商地理位置优越,靠近玉子屋,能够参与最后时刻的需求满足过程。他?#21069;?#29031;最新订单,每15分钟给玉子屋送一?#38382;?#26448;。玉子屋将食材进行烹饪,制作?#35828;?#39135;品,而这个过程又需要15分钟。至10:30截止接受订单时,由于上午的强降雨,订单总数竟然达到66880盒。

当最后一批配?#32479;?#20110;上午10:00离开工厂时,最低预测值与?#23548;?#35746;单量之间多达8880盒的差距已被完全填补。

此外,玉子屋的配送非常科学、合理,他们采用分组送货的配送方法。负责离中央厨房?#26174;?#22320;区的送货车,称为先发组,?#21543;?#27604;预估订单数略多一些的便?#27605;?#20986;发,在负责的区域进行配送。在完成配送后不直接回工厂,而是和后发组取得联系,再?#21592;?#24403;不足的区域进行补足。

凭借这一套配送方式,玉子屋不仅每天按时将便当送到顾客手中,还把便当废弃率控制得极低。外卖界的平均废弃率是2%,也就是说,当天生产100盒便当,有2盒是多余卖不出去的。而玉子屋的废弃率却只有0.1%,因此可以有效控制成本。

当然,玉子屋之所以能够达到这种完美的配送,很大原因在于它每天只有一种便当,不必花大量功夫来调整不同?#35828;?#30340;需求。

06 回收便当盒,拉动复购

玉子屋没有销售人员,也没有花钱做营销。所有的营销活动,都由配送司机完成,因为每天他们都和顾客见两次面,一次送便当,一?#20301;?#25910;便当盒。

玉子屋认为?#22909;?#26377;比每周见10次顾客更棒的营销了!

玉子屋的宣传方式非常直接,当司机给客户送便当的时候,会给客人送上一份?#35828;ィ?#36825;份?#35828;?#19978;是下周一?#26519;?#26085;的菜谱,每天的便当菜式都不一样。而且司机在配送便当或者回收便当盒时,会拜访现有客户附近的办公室,并介绍公司及其产品。

一位司机说,要识别优?#26159;?#22312;客户相?#27604;?#26131;:“我?#21069;?#35775;办公室时,如果办公室里的员工展现出密切、互动合作的氛围,他们就很可能会成为优质客户。如果员工表现得竞争好胜、咄咄逼人,他们就不可能成为好客户。因为他们宁愿出去吃午饭,借以摆脱?#20999;?#21516;事。”

最后,各位创业者在设计自己的商?#30340;?#24335;时不?#26009;然?#31572;这四个问题:

你的团队有没有比别人强一点?

你的用户体验有没有比别人好?

有没有降低行业成本?

有没有提升行业效率?

作者:林传科,高维学堂创始人、科学创业的践行者和传播者。

刘军,高飞科学创业基金管理合伙人,高维创业营创办人,原正和?#26680;?#33891;会总经理,纽约理工大学MBA。

丁芹伟,高维学堂内容合伙人,和高维内容团队一起,专注于将科学创业方法论输出成各类内容产品,助力创始人高效学习、科学创业。

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