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捏捏员工的“变革海绵”

不管变革项目设计得有多完善,如果不能有意识地关注参与变革的人员,那么十有八 九该项目都会以失败告终。

  编辑推荐:2000年,张瑞敏就在《新经济之我见》一文中向海尔高管表示了“触网”的坚定决心,又在2005年兴起了海尔的1000天流程再造运动,但直到2012年底,海尔才正式宣布实施网络化战略转型。海尔的?#23548;?#19981;是一蹴而就的,而是逐渐过渡的。这与本文中提出的“变革饱和”理念不谋而合。因为一次面对的变化太多,可能让员工进入“变化过载”的状态。

  作为管理者,你觉得公司的管理挺糟糕的,想变一变。但是,你知道“变革饱和”这个?#20107;穡?/p>

  有研究表明,人在面对过多变化时会进入“变化过载”状态,并做出种种不正常的表现,他们的注意力会失去?#27807;悖?#27822;丧情绪会有轻微爆发,并且进入恶性循环。这是由于在达到极限之前,我们每个人只能?#37038;?#26377;限数量的变革。就像是一块吸饱水的海绵,一旦饱和之后,再怎么做?#21442;?#25910;不了更多水分了。这种现象被称为“变革饱和”。所以,需要提醒管理者的是:请勿一次变太多,不然可能酿成灾?#30740;?#30340;后果。

  由于我们的教育情况、人生经历?#30830;?#38754;存在差异,每个人的变革“海绵”的大小可能不尽相同。而且,我们不能把家庭生活的变化和工作中的变化分开?#27492;悖?#20004;者的上限是通用的。举个例子,你的某个下属的身份信息被人盗用了,他的狗走丢了,他的岳母还要搬来跟他们夫妻俩同住!雪上加霜的是,你还在心里嫌弃他:“这个人怎么老是不在状态啊!”

  但是,任何变革都不是管理者孤身上路,如果少了“员工参与”这个按钮,再完美的系统?#19981;?#23436;全?#34987;尽?#25152;以,管理者在推动变革时应该随时捏捏员工的“变革海绵”:了解其饱和度现在有多高,以及变革会在多大程度上给他们增加情绪、心理和资源上的负担。

  饱合度过高,怎么办?

  如果你怀疑?#37038;?#27969;程变革的对象变革饱和度过高,别担心,这里有三招让你可以绕开障碍。

  第一招:地点 将你的组织中的所有变革都视为雷达上的回波光点。这里有飞长途航线的大型客机,那里有飞区域航线的客机,周围散布着更小的私人客机。你发起的任何变革都需要一条畅通无阻的跑道来降落。你应当掌握哪些已经升空,哪些还在停机坪。有时候这些客机还会被转降到其他机场去,因为本地降落用的跑道都满了。你需要判断推行变革的范围是5个营业点、3个地区,还是12个不同的部门?

  在选择推进变革的地点或方式时,始终要牢记饱和度的概念。只不过是改动一下推进变革的地点,就能很好地让变革项目得以继续展开,从而避免超出人们的变革极限。

  第二招:时机 这招用起来简单,?#35789;?#24120;被人忽视。也许干预变革不存在最佳时机,但不同的场合还是有好坏之分。在你运营的范围内协调推行变革的时机,避免超过变革受众的极限,这是一条很有用的建议。有时候将新的变革推迟一两天/周,从而等之前变革的余波平息,就能极大地增加几率,成功按照预定的时间和预算推行新变革。

  第三招:内容 如果变革的受众饱和度已经很高,剩余的额度不足,那么你可以考虑调整流程变革的内容。你是否能以阶段性的方法,以较小的规模逐步推行变革?是否能将部分变革以非侵略性的方式进行?你是否能以“准时制”的方式或自定步调的方式开展培训?用户是否能了解到任何流程变革的进展情况?你是否能在?#23454;?#30340;地方采用简单的“防错法”(pokayoke)?

  这三招你随时都可以用。而且从长期?#27492;担?#20320;也可以设法提高受众?#21592;?#38761;的承受能力,提高每个人的变革饱和上限。但在此之前,你还是应该紧盯变革的雷达,让下一个变革“平稳着陆”!

  安抚那些最抗拒变革的人

  对于负责变革管理的领导者,幕后的一个关键活动就是主动在工作场合中寻找最抗拒变革的“热点”—不管是从职能、职位、部门还是个人的角度?#27492;?#37117;要留意。你积累的经验是怎么告诫你的?一般?#27492;的?#20010;群体抗拒得最厉害?

  看看下面这个小测验:假设你来自一个大型的组织,内设多个管理层级:

  §高管层领导

  §高级经理

  §中层经理

  §一线管理人员

  §工作人员

  你觉得这些群体?#24515;?#20010;会最抗拒变革?当?#25910;?#31532;一次看到这个表格时选择的是工作人员。也有人猜的是高管层领导或高级经理。但答案出乎我们的意料。根据Prosci的调查,最抗拒变革的是中层经理!

  当经济低迷时,许多工作人员离职了,但工作还要有人做。每个人的工作都排得满满地。高级经理给中层经理下了一套指示,下面的工作人员却?#36816;?#20204;提出了另一套要求。这个时候再抛给他们复杂、耗时的颠覆?#21592;?#38761;,不抗拒才怪!中层经理的工作就是受夹板气的,因此该调查才得出了这样的结果。

  如果我们能?#19994;?#25239;拒变革的潜在源头,就可以按照美国教育家史蒂芬·柯维(Stephen Covey)的建议去做,“首先设法理解对方,然后设法让对方理解”。?#30186;浠八担?#24324;清楚为什么他们会抗拒。能力不足?拥有的知识、权限、工具等不足以参与变革?还是他们知道怎么做,但是不愿意?

  尽管重大变革不可能不遇到抗拒,但如果能了解抗拒的原因,我们还是能采用下面提出的几种策略,尽量予以缓解:

  人们倾向于执行顶头上司的命令。因此,管理者应当重点关注如何沿着权力的层级,逐层进行公开和真诚的沟通—从管理层高层到工作人员。一定要形成反馈的循环,让人们能说出他们担心的问题。

  你应当了解,人们在沟通方面各有偏好,而且你可能需要用各?#22336;?#24335;多次传达你的信息,才能顺利达到沟通的目的。不同的人可能会对视觉、口头和触觉有不同的偏好。比起电话或拜访,有些人更?#19981;?#29992;电子邮件;有些人更?#19981;?#21333;独面谈,而不是全体开大会。

  在你进行沟通的时候,确保要老老实实地强调变革的?#20040;?#21644;迫切需要。

  要巧妙地将变革“融入”组织,而不是?#32771;由?#21435;。如果你选中自己的组织,迅速推行变革,这种变革是会很快淡化?还是牢牢融入所有相应的系?#24120;?#20363;如IT绩效目标、奖励和认可机制、报告系统等?

  应当强调很快适应变革的员工并给予奖励。一方面,对不顺应变革的要给予?#22836;#?#20294;另一方面也要设法降低适应变革的?#35759;取?/p>

  记住,你永远不可能完全消除?#21592;?#38761;的抗拒。但是主动了解抗拒的源头,并制定可靠的计划宣传和融入变革就能让你更加顺畅地推行下一次的变革!

  

  经授权,根据Jeff Cole的“Street Smarts for Change Management”一文缩写并翻译。Process Excellence Network(www.pexnetwork.com)2015年登?#21069;?#26435;。秦岭译

  本中文版由世界经理人(www.nwnluh.tw)组织翻译并编辑。

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