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一流企业卖路标,三流企业卖产品

英特尔是“挤牙膏公司?#20445;?/div>

本文来自微信公众号“乔诺之声?#20445;↖D:geonol),世界经理人经授权转载。

 最近在很多咨询项目中,我们接触的企业家们都有一个共同的焦虑点:

我们的某一款产品是具备领先优势的,很多产品都是国内乃至全球首创,但?#23548;试?#24066;场销售中的领先优势却不能?#20013;?#26377;竞争力的销售周期越来越短,销售额就开始停滞增长甚至开始负增长。

——我们如?#25991;?#20174;领先优势只有3-6个月,进化到2-3年呢?

——我们如?#25991;?#20174;相对领先,进化到绝对领先呢?

——我们如?#25991;?#20570;到短暂领先,进化到?#20013;?#39046;先呢?

——我们又如?#25991;?#20570;到偶然领先,进化到必然领先呢?

华为在构建核心竞争力的最佳?#23548;?#26159;:

必须始终强调的是技术和市场的双?#26234;?#21160;,实现从产品、解决方案到路标竞争力的三级进化!

有技术没市场、有市场没技术,不是说不能成功,它可能会成功,但是更大概率是失败。所以,华为是怎么做的呢?是强调市场和技术的双?#26234;?#21160;,并且不?#31995;乃?#21521;部署。

一般公司技术上会有很多的研究成果,但我们必须看这些成果对于客户、对于行业有没有创造价值;同时也要?#20013;?#35266;察市场的需求、痛点是什么、如何变化,这些技术能不能用得上,或者是在什?#35789;?#20505;用得上。

华为有一个基本研发价值创造环路,那就是通过技术的优势来获取市场的胜势。市场的胜势要反哺到技术上,来进一步夯实技术的优势,这是正循环。

华为任总舍得在技术上研发投入,但并不是每个企业家都有这样的决心或视野,所以?#20013;?#21457;展就会遇到问题,一旦被新技术超越或在关键技术?#31995;?#38431;可,后面再想赶上就比较被动了,很多企业也因此走上了没落和低利润区。

比如早在1993年,华为研发的C& C08交换机开实验?#20540;?#20851;键时期,许多规模化生产的物料都没有钱买,迫于资金压力,华为决定公开向社会转让电源技术,期望以转让技术的方式缓解短期资金之困。

因此, 1994年后,华为电源的技术转让在全国遍地开花,华为通过转让电源技术与各地的电信局合资生产,即实现了“技术换市场”的模式,使华为的电源设备迅速渗透到各地。

尝到甜头后,华为还将单位用户交换机拿出来做“技术换市场?#20445;?#19981;仅缓解了资金压力,同时也通过技术受让方扩大了市场优势,可谓一举两得。

这个图也是华为公司发展的历程。

第一阶段,打的是农村和县城的市场,一是成本优势,二是服务优势。

因为海外交换机的厂家下乡是不可能的,所以华为就抢这个市场,服务?#31995;?#20248;势是比较明显的,派人蹲点,有问题快速反应。成本上我们是有优势的。这几点支撑了华为公司的发展。

第二阶段,构建差异化的解决方案竞争力。

比如说基站产品的研发设计,以前是很大的柜子,要?#35834;?#25151;子里面,产品很难部署。我们就把产品进行了分离,用光纤连接,这样客户部署就很方便了。

比如小区?#29992;?#25285;心辐射,不让部署基站,我们就用分布式基站取得优势。这些市场的获取都不再是仅仅依靠成本了,而是需要技术创新。

再比如运营商解决方案部。

在华为徐?#26412;?#30340;推动下, 2002年华为公司成立运营商解决方案部,定位明确:面向运营商客户,以客户需求为导向做解决方案,提供给运营商能带来价值推动的运营和商业模式为重心的解决方案,而不是一味?#23458;?#21326;为已有的产品。

在全球,只有华为能够提供完整的解决方案,思科只有路由器,只有数字交换机,爱立信只有无线,它们无法形成完整的解决方案,这样华为?#25237;运?#20204;进行着“降维打击“!

第三阶段华为构建的就是断裂优势——一种更加不?#21830;?#20195;的竞争优势。

这个阶段的华为,竞争力就更不一样了,成为很多核心技术路线的重要参与者甚至是决定者,很多技术的商业化节奏现在是华为控制的。

比如5G,计划在2020年商业化,这个节奏是谁定的?是华为跟行业技术标准组织和行业大客户一起来定的。6G什?#35789;?#20505;来?未来?#19981;?#30001;华为来参与决定。

现在华为做到了“为什么不买华为的网络设备?#20445;?#20320;不买是要汇报的,要做“例外采购汇报”。

与华为一样拥有这样世界级竞争力的企业还有英特尔和高通?#21462;?/p>

计算机CPU进步的节奏是英特尔决定的,大家抱怨英特尔是“挤牙膏公司?#20445;?#23601;是用来控制技术的节奏。

高通每年把销售收入的 25%左右投入研发与创新,且高通的研发十分聚焦,主要在无线通信领域底层研究,这样高通不断先人一步取得新技术,然后再专利化转让销售。高通2/3的利润?#23548;世?#33258;无线技术授权,目前市面上出售的?#36127;?#27599;一部智能手机都要向高通支付专利使用费。

这些卓越的企业都是掌握了核心技术、核心专利、控制了行业标准,现在华为已经达到了这样的竞争力境界。

企业竞争力的最高境界是什么?最高境界就是标准制定能力。

——从战略管理而言,这个竞争力也叫最高等级的“战略控制点?#20445;?#25351;那些很难构建的、而竞争对手又很?#35759;?#26399;超越的组织竞争力。

我们现在很多企业焦虑的问题不是不领先,而是领先不够,比如只领先了6个月,如?#25991;?#39046;先1年,甚至是2-3年呢?就是需要构建这样的断裂优势,而那些世界级竞争力公司的断裂优势基本都是建立在研发能力?#31995;摹?/p>

企业竞争力进化,就是三流企业卖产品,二流企业卖解决方案,一流企业卖路标!

华为公司就是这么发展过来的,从成本优势和服务优势起步,到后面的差异化解决方案竞争力构建,再到后面通过?#20013;?#30340;研发体系变革,构建不?#21830;?#20195;的竞争力,基本掌控了行业的发展方向和产业进步的节奏。

华为一直在加大研发投入,加大技术创新,而这些投入和创新能够?#20013;?#21019;造商业成功的背后,是?#20013;?#22320;进行研发管理体?#21040;?#35774;和变革,这是一个艰?#35759;?#21448;不可避免的历程。

— END —

很多人误以为IPD是一个研发流程,这是非常大的认知错误。

其实,IPD是一个完整的生意逻辑,是华为突破千亿、万亿的基石。

它的输入是客户需求与公司战略,输出是客户满意的产品与服务或者解决方案。包括战略规划、产品规划、需求管理、立项、开发、?#40092;小?#25216;术平台(研究)、跨部门组合团队(也包含授权、?#24049;恕?#28608;励等)、供应链、采购、制造,都是IPD的组成部分。

本文经授权发布,不代表世界经理人立场。如若转载请联系原作者。

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